十元小酒館 海倫司如何煉成 酒館第一股

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懶女人美容工作室https://www.xinseopr.com/170864-16/20210405170000/image_0.jpg客製化設備

海倫司定位為“年輕人的線下社交平臺”。


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 | 胡描
來源 | 全天候科技 (ID:iawtmt)
封面來源 | 微博@Helensh海倫司小酒館

承載着許多年輕人“夜生活”的海倫司小酒館,正在一步步擁抱資本市場。
3月30日,海倫司向港交所主板提交上市申請。而就在一個月前,其才剛完成了3300萬美元的首輪融資。由黑蟻資本和中金分別投資3079.4萬美元和201.0萬美元,占股2.16%、0.14%。
善於在新消費浪潮中淘金的黑蟻資本,除了成功投資過泡泡瑪特、喜茶、江小白、元氣森林等新興品牌,還在三年前就錨定了海倫司。
第一次走進海倫司小酒館時,黑蟻資本管理合伙人何愚就決心“這家公司一定要去拜訪”。而在瞭解之後他認為,海倫司有可能成為一個“夜間星巴克”的商業奇跡。
不同於傳統的獨立酒吧、酒館,海倫司很早開始探索能夠標準化、規模化的商業模式。採用全直營的運營模式,自主研發信息系統,從中央音樂控制系統到供應鏈管理,實現全鏈路數據化管理。
在選址上,海倫司避開高貴的中心位置,節省成本之餘,也將酒水等產品價格壓低,吸引了一大群追求自由、平價精神的年輕人。目前,海倫司酒館內,絕大部分瓶裝啤酒定價在10元/瓶以內,核心消費群體在20~35歲之間。

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海倫司小酒館

為此,海倫司將自己定位為“年輕人的線下社交平臺”,把旗下小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”,講起了新消費的故事。
若此番上市成功,海倫司將成為國內第一家上市的連鎖酒館企業。從一家不起眼的小酒館開始,海倫司如何走到了今天?

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保安創業開酒館

徐炳忠似乎很容易哭。
作為海倫司的創始人,徐炳忠和投資人講到門店員工的辛苦時,會扭過頭去抹眼淚;看到海倫司新店開業,顧客在雨里排隊,又嘩嘩地掉眼淚。無論在公司內部還是在投資人口中,大家更習慣稱其為老徐。
70後的老徐高中沒有畢業,當過特種偵察兵,退伍後又當了3年保安,睡過草地,也住過地下室。他想折騰點事業,聽了別人的推薦,先是跑到了老撾開酒館,賺到了第一桶金,有了經驗後回國,徐炳忠決定繼續開酒館。
2009年,海倫司的第一家酒館開在了北京的五道口。
北京的五道口,又被稱之為“宇宙中心”,這裡坐落着中國兩座最高學府:清華和北大,也有來自全世界各地的高精尖人才。酒館作為“舶來品”,徐炳忠最開始的想法很簡單,就是做外國游客和留學生的生意。
雖然在中心地段,但是海倫司的店面位置很偏,轉讓之前也是開酒館的,但經營不下去了。房租倒是不貴,20萬/年,往前走不到500米,租金就要200萬/年。如此大的租金差距,足以證明前者很缺人流量。
沒有人流量,那就主動去拉人。徐炳忠聘請來幾個外國人發廣告傳單,廣告語上印着一個洋詞——“bucket”,意思是一桶一桶的雞尾酒,當時國人大多不知道這個詞,徐炳忠也是在前一天和外國人聊天學到的。
把人拉了過來,又如何留住人呢?徐炳忠又打起了“價格戰”。別家酒館的青島啤酒要20元一瓶,海倫司只賣10元一瓶,只用了四五個月,就積累了不少客流量。
在那一年的萬聖節,徐炳忠還搞了一個免費感恩的活動,不僅在店里放着扎啤機,還在店外實實在在地擺了兩排扎啤。感恩節當晚,屋裡、屋外全是人,來得晚的只好站到馬路上去。

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早年間海倫司小酒館萬聖節現場圖片

從此,海倫司在留學生圈裡一炮而紅。沿着這樣的思路,徐炳忠又在上海、天津、廈門、武漢等地開出了多家酒館。經營情況也讓其感到滿意。
對於這些成績,出身草根的徐炳忠時常將“何德何能”、“有這麼多人眷顧”掛在嘴邊。
在一次採訪中,他提到,武漢一家新店開業的那天下着雨,卻有顧客在排隊等待。他覺得自己“何德何能”,並給運營總監打電話說,“明天開始,所有排隊等位的顧客,在排隊的時候想喝什麼就喝什麼,免費喝。”
這個免費的範疇里,還包括成本較高的1664、科羅娜等。“你們家來客人了,不把所有好東西拿出來嗎?”他說。
這樣的江湖氣,還包括徐炳忠與投資人的打交道過程中。在與黑蟻資本管理合伙人何愚首次見面時,徐炳忠直言:“你是我見的第一個投資人,交個朋友,但是在上市之前我們不需要融資”。
但或許,酒館行業所需要的就是這種江湖氣。
只是瞭解酒館文化的徐炳忠,並不一定瞭解年輕人需求。
直到一次,他問一位顧客為什麼喜歡海倫司,這位顧客回答說:“將來這裡會有我們的回憶。”他才意識到,酒館的文化並不僅限於國外流行,在國內的年輕人,同樣需要這樣一個聚會、活動的空間。
海倫司旗下的酒館面積一般在300-500平方米之間,擺放36-50桌,能同時容納150-200名顧客。相較於面積超過1000平米的夜店和卡拉OK吧來說,這樣的小酒館在夜間娛樂場所中更類似“小而美”的存在。
從消費群體中進一步瞭解後,徐炳忠決定將海倫司定位為“年輕人的線下社交平臺”,小酒館定義為“年輕人自在的聚會空間”。
其後,海倫司從留學生的圈子走出來,開始提速擴張,面向更多的年輕人。
截至招股書遞交的最後實際可行日期,海倫司小酒館在全國各地已經有372家門店。
酒館行業向來有“個性化”和分散的特征。截至2020年末,中國約有3.5萬家酒館,其中95%是獨立酒館。按營收計算,行業中排名前五的酒館經營者合計市場份額為2.2%。其中,海倫司占比1.1%,是其他四家之和。

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10元小酒館是如何賺錢的?

從第一家酒館開始,到372家酒館,“低價”貫穿於海倫司的擴張始末。
在海倫司向顧客提供的產品組合中,以自有產品為主,外部產品為輔。據其招股書顯示,在2018年至2020年3年中,海倫司的自有酒飲,如海倫司的扎啤、精釀、果啤、奶啤等產品,占總銷售酒飲收益的比例分別為68.4%、64.2%、69.8%。
以其天貓旗艦店的售價來看,自有產品中,270毫升的果啤為5.5元/瓶,420毫升的純麥精釀單價還不到5元。
所銷售的外部產品,科羅娜為9.9元/瓶,百威為9.8元/瓶,售價均在10元/瓶以內。而據弗若斯特沙利文數據,同行業對該款百威啤酒的平均售價為15至30元/瓶,海倫司對百威啤酒的售價比同行的平均售價低了35%至67%。

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海倫司小酒館酒類價目表

但低售價並不意味着低毛利率。
華夏基石高級合伙人夏驚鳴曾分析過酒館行業,酒館要賺錢,酒類的價格就必須定得很高。一瓶普通的啤酒進入酒吧、酒館,價格往往會翻2到3倍,但這就限制了客流量。
客流量和銷量一旦被限制,酒館、酒吧向供應商採購時,就不具備“規模效應”帶來的議價能力,採購成本和固定費用攤銷也會比較高,從而又反饋到其售價不能低。
“這是一個負反饋,又限制了顧客流量,我估計這個行業之所以分散,這可能是一個主要原因。”夏驚鳴認為。
而海倫司的經營模式與其恰恰相反。它以低價來拉客,促進了客流量的增加。而後在口碑積累和直營店面擴張中,又吃到了規模效應帶來的紅利,能夠將採購成本和固定費用攤銷降低。
在2018年至2020年,海倫司自有酒飲的毛利率隨着規模的擴張而增加,分別為71.4%、75.3%和78.4%,第三方酒飲各期毛利率也達到了39.2%、52.8%和51.5%。
因為酒水低價,客流量龐大而穩定,也使得海倫司在一線城市的門店地址選擇上,可以避開競爭激烈的地方。
何愚曾回憶,他第一次關註到海倫司是因為其在上海茂名北路二樓的那家酒館。雖然地段不錯,但是位置極差,沒有門面,周邊也幾乎沒有人氣商業。但即便是在晚上11點,依然還有年輕的顧客在排隊,酒館的人氣很旺。
二、三線城市是海倫司更主要的陣地。在三年之中,海倫司在二線城市的酒館數量,從82家快速擴展至200家,三線城市也有了94家門店。

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招股書內容

相比於一線城市,二線、三線城市開店的成本更低,行業競爭更小。值得註意的是,海倫司單店在二線、三線城市的日均銷售額甚至是高於一線城市的。

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海倫司2018年—2020年單店銷售額、用戶數量、人均消費金額統計

以其2020年單店的日均銷售額來看,一線城市海倫司門店為8500元,而二線城市、三線城市分別達到了11400元、10900元。在人均消費金額上,二線、三線城市也是高於一線城市的。
這也意味着,海倫司能夠在相對降低的人力、租金成本之下,創造更高的利潤。
在早期,海倫司曾以“直營+加盟”的模式來擴大規模。但加盟模式的弊端在於很難從海倫司的企業主體上,對各家門店進行標準化的統一管理,其經營效率和盈利能力,均不如直營門店。
在2018年之後,海倫司便逐漸將加盟酒館轉化為直營酒館。目前,海倫司所有的門店均為直營。
直營模式的好處在於,能夠控制開店速度,以及集中管理提高利潤。
其招股書顯示,海倫司新店從選址簽約至具備開業條件僅需約2-3個月,盈虧平衡期也在不斷下降——2018年、2019年分別為6個月、5個月,到了2020年,下降到了3個月。
在2018年至2020年三年之中,海倫司營收分別為1.15億元、5.65億元以及8.18億元,經調整凈利潤達到了1083.4萬元、7913.6萬元和7575.2萬元。
不過,直營模式的弊端也十分明顯。
截至2018年、2019年、2020年末,海倫司的凈流動負債分別為6580萬元、9820萬元、1.68億元。而同期海倫司現金及現金等價物分別為1010萬元、2230萬元以及2430萬元。

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招股書內容

在其流動負債各類目中,尤以“其他應付款項及應計賬款”、“租賃負債”的上漲速度最快。
其原因一是因為門店轉為直營後,海倫司要承擔所有的租金費用;二是因為其門店快速的擴張,使得需要支付的租金以及採購酒館運營必須的原材料、設備、及其他用品的支出大幅擴大。
尤其在2020年,受新冠疫情的影響,海倫司許多門店從1月開始停業,直到6月才恢復運營,給公司造成了不小的衝擊。
一直堅持不融資的海倫司在今年2月,也對投資者打開了大門,獲得那筆3300萬美金的融資。
在完成了融資之後,海倫司首先用它補上了負債的缺口。截止2月28日,海倫司的凈流動負債從1.68億元降為310.9萬元。其招股書解釋為:“主要由於現金及現金等價物由人民幣2430萬元增加至2.276億元,反映來自A系列及A+系列有限股融資總額約3280萬美元的所得款項。”

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“夜間星巴克”是否能成?

投資人對於海倫司的期待,顯然不只是一家“小而美”的小酒館。
“我們下決心一定要參與海倫司的成長和發展。見證他們在一個不起眼的行業,本着用戶至上的理念,去成就一個‘夜間星巴克’的商業奇跡。”何愚表示。
如今,線下店中,咖啡館、便利店、餐飲店,目所能及的主流線下業態,殊途同歸,做到極致其實都在做同一件事情——情感空間,即在提供零售服務以外,還打造了文化、精神以及社交的體驗。
以星巴克著名的“第三空間”理論為例,其指的是:獨立於家與辦公場所之外,給消費者提供可以聚會、休閑、辦公的環境。在這個環境中,註重的是咖啡、顧客、社區的情感鏈接,並讓認同這種文化的人心甘情願承擔商業溢價。
不過,酒館行業和咖啡行業畢竟有所不同,受到的監管以及承擔的風險也更甚於咖啡行業。並且主打下沉市場海倫司,其品牌認可度能夠支撐起“夜間星巴克”還尚待驗證。
在何愚看來,海倫司競爭力在於為用戶提供了自由放鬆、毫無門檻的普世性社交空間,這種氛圍一旦形成,就是品牌最大的護城河。
跳出了傳統酒吧、酒館的經營邏輯,海倫司認為將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效。
根據企查查的海倫司公司簡介顯示,海倫司核心消費群體以20-35歲的年輕人為主。而其招股書提到,93.9% 的到店用戶對消費體驗感到滿意,公司將把 " 年輕人的線下社交平臺 " 作為未來遠景發展的戰略方向。
為了“收割”年輕人,近年來,海倫司越來越註重推廣宣傳年輕人社交文化。在經營成本類目中,海倫司的宣傳推廣費用在2018年時僅為520萬元,但到了2020年,已經上漲至1540萬元。
在抖音上,海倫司開闢了“告白小隊系列”和“聚會游戲指南”兩個板塊,以時下最流行的“情感小短劇”方式來凸顯海倫司的社交屬性。
在去年12月,一個名為“海倫司可樂桶全國統一姿勢”的挑戰刷屏抖音。“可樂桶”是海倫司小酒館中的一款產品,其做法最早源於歐洲,就是將威士忌和可樂按照一定的比例混在一起,加上適量的冰塊,放入一個比臉還大的容器之中。

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“可樂桶”

由於添加了可樂口感清爽,可樂桶有了“年輕人的第一杯酒”的標簽。但這導致很多年輕人在喝可樂桶時“輕敵”。由此在社交平臺上關於“可樂桶後行為藝術家”的“梗”也得到廣泛傳播。
海倫司的“可樂桶”挑戰在抖音上引發大量關註,累計播放量超過了10億次。
活躍在社交平臺上的海倫司,截至當前,其官方微信、抖音、微博賬號累計的粉絲,也已經超過了570萬。
在線下,海倫司的野心也不小,據其招股書,海倫司計劃要在2023年將門店數量擴充至2200家。
海倫司提到,其IPO 募集所得資金凈額將主要用於未來三年開設新酒館及實現擴張計劃;進一步加強酒館的人才梯隊建設以優化人力資源管理體系;進一步加強酒館的基礎能力建設;進一步強化海倫司的品牌知名度;以及用作一般營運資金與一般企業用途。
由此看來,海倫司的快速擴張計劃已經箭在弦上。
近年來,在線下咖啡、餐飲品牌中,“燒錢、開店、做推廣”閃電擴張而最終潰敗的案例比比皆是。如今,小而美的海倫司在得到資本助力後的大展拳腳,對於海倫司而言意味着什麼,還需要時間的驗證。
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